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關(guān)店潮來(lái)襲?馬克華菲的門(mén)店業(yè)績(jì)提升了300%

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男人們可能永遠無(wú)法理解女人,為何在淘寶買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi),去商場(chǎng)還是繼續買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)。

逛街的樂(lè )趣是線(xiàn)上剁手體驗不到的,而網(wǎng)購的產(chǎn)品豐富度又是逛街滿(mǎn)足不了的,智慧門(mén)店剛好給出了兼顧的解決方案。

當消費者試穿后站在店內的智能大屏前,通過(guò)物聯(lián)網(wǎng)識別器,大屏便可自動(dòng)識別商品ID,不僅同步推送模特試穿效果,還將呈現產(chǎn)品介紹、評價(jià)、相關(guān)搭配等內容。

當門(mén)店出現缺色、斷碼,消費者現場(chǎng)掃二維碼就可以進(jìn)入馬克華菲天貓旗艦店,實(shí)現門(mén)店下單,線(xiàn)上發(fā)貨,還可以同步享受線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。

這是男裝品牌馬克華菲的線(xiàn)下智慧門(mén)店。今年618期間,馬克華菲上線(xiàn)了新零售智慧門(mén)店,通過(guò)線(xiàn)上下單,線(xiàn)下自提或發(fā)貨的比例是去年同期的3倍,且銷(xiāo)售額同比提升了300%。

今年雙11,馬克華菲的100家天貓智慧門(mén)店,還將實(shí)現線(xiàn)上線(xiàn)下同步營(yíng)銷(xiāo),線(xiàn)上訂單就近門(mén)店發(fā)貨。它們都與天貓對接完成了“三通”,即支付通、商品通和會(huì )員通數據的打通。另有5家2.0版本的智慧門(mén)店,將通過(guò)智能大屏與消費者產(chǎn)生互動(dòng)、完成線(xiàn)上線(xiàn)下引流。

過(guò)去幾年間,越來(lái)越多的品牌都在開(kāi)啟一場(chǎng)渠道變革,可以說(shuō),馬克華菲是佼佼者之一。

創(chuàng )始人兼CEO楊坤田40歲出頭,是位馬拉松愛(ài)好者。在每一次跑步中,他都清晰地感受到肌肉酸痛帶來(lái)的無(wú)限痛楚,并反復地思考如何繼續奔跑下去。

“Pain is inevitable.Suffering is optional.”這大概是對馬拉松比賽為精辟的概括,出自日本作家,也同樣是馬拉松愛(ài)好者村上春樹(shù)的著(zhù)作——《當我談跑步時(shí)我談些什么》。

因跑步帶來(lái)身體的痛楚當然是表面的。

2012年,國內服裝品牌出現大面積庫存危機、品牌老化問(wèn)題。馬克華菲同樣不可避免。因此,從2013年開(kāi)始,楊坤田便在馬克華菲內部掀起一場(chǎng)品牌升級年輕化潮流化和渠道轉型之戰。接下去幾年的變革,帶給他不少疼痛。

直到2015年,拐點(diǎn)到來(lái)。歷經(jīng)數次失敗試水后,馬克華菲開(kāi)始修煉內功,一方面通過(guò)IT技術(shù)將基礎數據和流程標準化,再實(shí)現內外部流程的連接;另一方面全面推進(jìn)RFID項目。

而當這些基礎設施搭建完畢,在品牌轉型的馬拉松賽道上,如今的楊坤田或許已找到如何跑下去的辦法——與天貓合作,將重心全面放在新零售。

“新零售是無(wú)止境的,永遠迭代更新往前走。這就像跑馬拉松,永遠奔跑?!?

比別人先走“一步”

私下里,楊坤田并不是個(gè)嚴厲的CEO,他穿著(zhù)酷酷的黑色衛衣,一條深藍色牛仔褲,一副潮范兒打扮;但當推進(jìn)大的戰略調整及項目時(shí),他顯示出身為CEO的果斷和超前謀略。

2008年,馬克華菲便試水電商,成為波觸電的傳統品牌之一。彼時(shí),電商發(fā)展尚處初級階段。當公司內外所有人都在反對時(shí),楊坤田雖然清楚轉化傳統思維帶來(lái)的代價(jià),但仍決定堅定自己,一意孤行

在馬克華菲,封閉式頭腦風(fēng)暴是常態(tài)化的會(huì )議,在他的辦公室,整整兩面墻的書(shū)架占據了視線(xiàn)焦點(diǎn)。他喜歡捕捉新的行業(yè)動(dòng)向、外部環(huán)境變化,也常常研究標桿企業(yè)的模式,以此為鑒。更多時(shí)候,他還會(huì )跑到shopping mall,親自感知渠道變化;跑到硅谷和以色列的創(chuàng )新實(shí)驗室,看新的科技能否為電商、品牌經(jīng)營(yíng)模式帶來(lái)新的啟發(fā)。

“看上去這跟傳統行業(yè)離得很遠,但是很快就會(huì )運用起來(lái)。新技術(shù)、新應用,將會(huì )改造傳統行業(yè)?!?

因此,當2012年,傳統服裝品牌集體面臨庫存危機、轉型問(wèn)題時(shí),馬克華菲在一年后便迅速作出調整,并制定出戰略框架。當時(shí)的楊坤田認為,未來(lái)三年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)將是大浪潮?;诖?,馬克華菲主要做了幾件事。

首先,在模式上,逐漸增加直營(yíng)和電商占比,直接觸達消費者需求。如今,加盟、直營(yíng)和電商三分天下,未來(lái)仍將擴大后兩者占比,并促進(jìn)線(xiàn)下與線(xiàn)上渠道的高度融合,實(shí)現全渠道零售提升。這是做零售的根本一步。

其次,升級門(mén)店終端系統,強化CRM會(huì )員管理,更精準化地收集終端數據。這時(shí)候,粉絲運營(yíng)、社交運營(yíng)的戰略模型開(kāi)始出現。到了2015年,馬克華菲內部誕生了一個(gè)部門(mén)——粉絲運營(yíng)部,由年輕90后擔當推動(dòng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉型的建設。

后,變更組織形式,引入體系化的管理模式,開(kāi)始接觸稻盛哲學(xué),學(xué)習“阿米巴”經(jīng)營(yíng),構建完成馬克華菲經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

回過(guò)頭來(lái)看,擁抱移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng),是楊坤田認為對的決定之一。除此,他認為起碼還做對了兩件事。2014年,馬克華菲正式開(kāi)始實(shí)踐全渠道O2O,核算內外部利益關(guān)系,暢想未來(lái)可能出現的購物場(chǎng)景;2016年,與天貓戰略合作,將重心全面放在新零售。